Bringen Boni und Prämien wirklich mehr Leistung – oder untergraben sie sogar die Motivation?

Bringen Boni und Prämien wirklich mehr Leistung – oder untergraben sie sogar die Motivation?

Boni, Prämien, Erfolgsbeteiligungen: Kaum ein Instrument in der Arbeitswelt ist so beliebt – und gleichzeitig so umstritten. Fast jedes zweite größere Unternehmen zahlt seinen Leuten irgendeine Form von leistungsabhängigem Extra. Die Idee dahinter klingt logisch: Wer mehr leistet, kriegt mehr, und schon strengt sich jeder ein bisschen mehr an. Klingt einleuchtend – ist es aber nur zum Teil. Denn die Forschung zeigt: Boni können tatsächlich anspornen. Sie können aber auch ziemlich nach hinten losgehen.

Die einfache Logik: Mehr Geld, mehr Leistung?

Auf den ersten Blick spricht einiges für Boni. Wenn ich weiß, dass sich eine bestimmte Leistung finanziell lohnt, dann strenge ich mich eher an – klassisches Prinzip von Belohnung und Verhalten. Und tatsächlich: Eine große Übersichtsstudie von Cerasoli, Nicklin und Ford (2014), die 40 Jahre Forschung zusammenfasst, kommt zu dem Schluss, dass Boni und die eigene innere Motivation sich nicht automatisch in die Quere kommen. Beide können gleichzeitig wirken. Entscheidend ist aber, wofür genau man belohnt wird und wie direkt der Bonus mit der eigenen Handlung verknüpft ist.

Die Forscher unterscheiden zwei Arten von Anreizen: Die einen sind unmittelbar spürbar, zum Beispiel eine Verkaufsprovision – tue ich X, bekomme ich sofort Y. Die anderen sind eher diffus, etwa ein leistungsabhängiges Grundgehalt, bei dem der Zusammenhang zur eigenen Tagesarbeit nicht so klar ist. Und genau hier wird es spannend: Je direkter und spürbarer ein Bonus ist, desto eher übernimmt er quasi das Steuer – die eigentliche, innere Motivation tritt in den Hintergrund.

Wenn Belohnung nach hinten losgeht

Dieser Effekt ist keine neue Entdeckung. Schon Edward Deci zeigte 1971 in einem inzwischen klassischen Experiment: Menschen, die fürs Lösen von Knobelaufgaben Geld bekamen, hatten danach weniger Lust, in ihrer Freizeit freiwillig weiterzuknobeln – im Gegensatz zu einer Gruppe, die nichts dafür bekommen hatte. Die Bezahlung hatte ihnen quasi den Spaß an der Sache genommen. Eine spätere Auswertung vieler solcher Studien von Deci, Koestner und Ryan (1999) bestätigte das Muster: Vor allem erwartete, klar an eine Aufgabe gekoppelte Belohnungen können die eigene innere Motivation dämpfen. Überraschendes Lob oder Anerkennung dagegen eher nicht – die wirken sogar oft motivierend.

Warum ist das so? Laut der bekannten Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (1985) brauchen Menschen drei Dinge, um wirklich motiviert zu sein: das Gefühl, selbst zu entscheiden (Autonomie), das Gefühl, etwas zu können (Kompetenz), und das Gefühl, dazuzugehören. Wird eine Aufgabe plötzlich hauptsächlich über einen Bonus gesteuert, verschiebt sich die eigene Begründung fürs Handeln: Aus ‚ich mache das, weil es mir wichtig ist‘ wird ‚ich mache das wegen des Geldes‘. Fällt der Bonus später weg, bricht oft auch die Lust weg – weil die ursprüngliche innere Motivation in der Zwischenzeit verkümmert ist. Wie genau dieser Mechanismus abläuft, haben Saini, Uppal und Howard (2025) kürzlich in zwei Feldstudien direkt nachgewiesen: Nicht in erster Linie die Höhe eines Bonus untergräbt die Motivation, sondern wie präsent und spürbar er im Arbeitsalltag ist. Je mehr ein Bonus im Kopf mitschwingt, desto stärker fühlen sich Beschäftigte in ihrer Autonomie eingeschränkt – und genau dieses Gefühl ist es, das am Ende die innere Motivation schwächt.

Ein besonders anschauliches Beispiel liefert eine Feldstudie von Gneezy und Rustichini (2000) aus israelischen Kitas. Weil Eltern immer wieder zu spät kamen, um ihre Kinder abzuholen, führten die Einrichtungen eine kleine Geldstrafe für Verspätungen ein. Man würde erwarten: weniger Verspätungen. Stattdessen passierte das Gegenteil – es kamen sogar noch mehr Eltern zu spät. Und selbst als die Strafe wieder abgeschafft wurde, blieb es dabei. Die Erklärung: Aus einer moralischen Verpflichtung (‚ich sollte pünktlich sein‘) wurde plötzlich ein käuflicher Service (‚ich kann mir das Zuspätkommen einfach leisten‘). Sobald Geld ins Spiel kommt, kann sich also der ganze Charakter eines Verhaltens ändern – und das lässt sich nicht so leicht rückgängig machen. Ein ganz ähnliches Muster zeigt sich auch am Arbeitsplatz: Gagné, Jauvin, Forest, Coulombe und Olafsen (2025) untersuchten über 1.000 Beschäftigte eines Videospiel-Unternehmens und fanden, dass Bonussysteme mit unklarem Zusammenhang zwischen Leistung und Auszahlung häufiger mit fragwürdigen Abkürzungen bei der Arbeit einhergingen – Beschäftigte nahmen es mit Sorgfalt und Regeln offenbar weniger genau, wenn ihnen das Bonussystem willkürlich erschien.

Zu viel Bonus kann sogar die Leistung selbst kaputt machen

Es gibt noch einen weiteren Haken, der gar nichts mit Motivation im engeren Sinn zu tun hat, sondern mit unserem Denkvermögen unter Druck. Ariely, Gneezy, Loewenstein und Mazar (2009) haben in Experimenten in Indien untersucht, wie unterschiedlich hohe Prämien sich auf knifflige Aufgaben auswirken. Ergebnis: Sehr hohe Prämien führten nicht zu besserer, sondern zu schlechterer Leistung – vor allem, wenn Kreativität oder konzentriertes Denken gefragt waren. Der Druck, jetzt bloß nicht die große Prämie zu verpassen, hat den Kopf blockiert – ein Effekt, den man auch als ‚unter Druck versagen‘ kennt. Bei einfachen, mechanischen Aufgaben trat dieses Problem übrigens kaum auf – da halfen hohe Prämien eher sogar.

Am Ende zählt: Was für eine Aufgabe ist das eigentlich?

Damit lässt sich der scheinbare Widerspruch in der Forschung ganz gut auflösen. Es kommt darauf an, ob es um Menge oder um Qualität geht. Bei einfachen, klar messbaren Aufgaben – zum Beispiel Stückzahlen am Fließband – funktionieren Boni meistens ziemlich zuverlässig. Bei komplexen, kreativen oder anspruchsvollen Aufgaben – etwa strategischem Denken oder Problemlösen – wird es dagegen riskant, wie oben gezeigt. Auch die große Studie von Cerasoli und Kollegen (2014) bestätigt das: Boni sagen vor allem die Menge der Arbeit gut voraus, während die eigene innere Motivation besonders wichtig für die Qualität ist. Die bereits erwähnte Studie von Saini, Uppal und Howard (2025) liefert dazu eine passende Erklärung: Der untergrabende Effekt von Boni zeigte sich vor allem bei Aufgaben, die klaren Regeln und Routinen folgen. Bei Aufgaben, die viel eigenes Urteilsvermögen erfordern, fiel das Bild deutlich gemischter aus – ein Hinweis darauf, dass gerade bei anspruchsvoller, urteilsabhängiger Arbeit andere Faktoren stärker ins Gewicht fallen als der Bonus selbst.

Was heißt das jetzt für die Praxis?

Boni sind kein Allheilmittel, aber auch nicht per se schlecht. Bei simplen, gut messbaren Aufgaben können sie durchaus helfen. Bei allem, was Kreativität, Denken oder echtes Engagement braucht, ist Vorsicht geboten – hier können Boni die eigentliche Motivation eher schwächen als stärken, und bei zu hohem Druck sogar die Leistung selbst verschlechtern.

Wichtig ist außerdem: Ein einmal eingeführter Bonus lässt sich nicht einfach folgenlos wieder streichen. Schon Decis (1971) klassisches Experiment zeigt das eindrücklich – die Gruppe, die erst bezahlt und dann nicht mehr bezahlt wurde, zeigte danach sogar weniger Eigeninitiative als eine Gruppe, die von Anfang an gar nichts bekommen hatte. Wer einen Bonus wieder abschafft oder unsicher werden lässt, riskiert also nicht einfach nur, dass die Motivation auf das Ausgangsniveau zurückfällt – sie kann sogar darunter sinken. Genau das bestätigt auch die bereits erwähnte Studie von Gagné und Kollegen (2025): Dort hing die aktuelle Motivation kaum von der Höhe des zuletzt gezahlten Bonus ab, wohl aber davon, wie sicher sich Beschäftigte waren, überhaupt wieder einen zu bekommen. Unsichere Aussichten auf einen Bonus wirkten demotivierender als ein Bonus, der entweder klar vorhersehbar war oder von vornherein gar nicht in Aussicht gestellt wurde.

Bevor also ein Bonussystem eingeführt (oder wieder abgeschafft) wird, lohnt sich die Frage: Welche Art von Leistung will ich eigentlich fördern? Kann ich die Regeln über die Zeit stabil und nachvollziehbar halten? Und wäre es nicht manchmal klüger, stattdessen in Autonomie, echte Kompetenzentwicklung und sinnvolle Aufgaben zu investieren?

Literaturverzeichnis

Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G., & Mazar, N. (2009). Large stakes and big mistakes. Review of Economic Studies, 76(2), 451–469.

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008.

Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105–115.

Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum.

Gagné, M., Jauvin, F., Forest, J., Coulombe, P., & Olafsen, A. (2025). Why bonuses promote deviant behaviors: A self-determination theory perspective. Human Resource Management, Advance online publication.

Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000a). A fine is a price. Journal of Legal Studies, 29(1), 1–17.

Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000b). Pay enough or don’t pay at all. Quarterly Journal of Economics, 115(3), 791–810.

Saini, M., Uppal, N., & Howard, J. L. (2025). Perceived financial incentive salience and its undermining effect: A moderated-mediation model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 98(1), e70000.