Warum werden Meetings oft als Zeitverschwendung empfunden – und was macht ein gutes Meeting wissenschaftlich aus?

Kaum etwas wird in Organisationen so zuverlässig beklagt wie Meetings – und trotzdem sitzen wir ständig in ihnen. Eine aktuelle norwegische Studie von Deming, Løken, Willén und Xu (2026) mit über 9.000 Beschäftigten zeigt, wie viel Arbeitszeit dafür tatsächlich aufgewendet wird: Meetings machen im Durchschnitt rund 12 Prozent der Arbeitszeit aus und entsprechen etwa 14 Prozent der gesamten Lohnkosten eines Unternehmens. Besonders interessant ist, dass Unternehmen mit höheren Löhnen und höheren Umsätzen tendenziell noch mehr Zeit in Meetings investieren. Meetings sind also nicht einfach nur lästig, sondern ein erheblicher wirtschaftlicher Faktor. Die entscheidende Frage ist deshalb weniger, ob Meetings grundsätzlich sinnvoll sind, sondern unter welchen Bedingungen sie tatsächlich einen Mehrwert schaffen.

Die gute Nachricht: Die Forschung hat inzwischen ein recht gutes Bild davon, unter welchen Bedingungen Meetings als hilfreich oder belastend erlebt werden – und welche Gestaltungsmerkmale ihre Wirksamkeit erhöhen können. Rogelberg, Kreamer und Gray (2026) haben in einer großen Übersichtsarbeit drei Jahrzehnte Meeting-Forschung zusammengetragen. Daraus lassen sich einige klare und gut umsetzbare Prinzipien ableiten.

Erste Frage: Braucht es überhaupt ein Meeting?

Bevor es um die perfekte Agenda geht, lohnt sich eine ehrlichere Frage: Muss das überhaupt ein Meeting sein?

Meetings sind besonders dann sinnvoll, wenn echte Interaktion das Ergebnis verändert – etwa bei gemeinsamen Entscheidungen, der Entwicklung neuer Ideen, der Abstimmung komplexer Aufgaben oder der Klärung von Problemen. Geht es dagegen nur um reine Information, tut es häufig auch ein Dokument, ein Update oder ein Dashboard – ganz ohne dass jemand dafür extra seinen Kalender freiräumen muss.

Auch bei der Teilnehmendenliste lohnt sich Zurückhaltung: Eingeladen werden sollte nur, wessen Wissen, Perspektive oder Entscheidung für das Ergebnis tatsächlich relevant ist. Und eine Absage ohne Stigma sollte genauso selbstverständlich möglich sein wie eine Zusage.

Effizienz bedeutet allerdings nicht, dass jedes Meeting möglichst kurz sein muss. Manche Meetings erfüllen gerade deshalb eine wichtige Funktion, weil unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen, Wissen ausgetauscht wird oder Mitarbeitende an Entscheidungen beteiligt werden. Ein gutes Meeting ist deshalb nicht zwangsläufig das kürzeste, sondern eines, dessen gemeinsame Zeit für den jeweiligen Zweck sinnvoll genutzt wird.

Vor dem Meeting: Klarheit statt guter Hoffnung

Ein wichtiger Befund der Meeting-Forschung: Eine vorab kommunizierte Agenda und ein klares Ziel können dazu beitragen, dass Meetings strukturierter und als hilfreicher erlebt werden.

Die einfachste Testfrage dafür lässt sich schon beim Verfassen der Einladung stellen: Am Ende dieses Meetings haben wir entschieden, erarbeitet oder geklärt – was genau? Wer diesen Satz nicht sauber zu Ende bringen kann, hat vermutlich noch keine Agenda, sondern nur einen Termin.

Auch die Entscheidungsfrage gehört an den Anfang, nicht ans Ende: Wer trifft am Schluss die Entscheidung? Welche Informationen und welches Wissen liegen vor? Welche Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden?

Das klingt zunächst nach zusätzlichem Verwaltungsaufwand. In der Praxis kann diese Klarheit jedoch verhindern, dass nach einer scheinbar getroffenen Entscheidung plötzlich noch eine weitere Runde notwendig wird, weil Zuständigkeiten oder Entscheidungsspielräume nicht geklärt waren.

Im Meeting: pünktlich, lösungsorientiert – und ruhig auch ein bisschen menschlich

Auch die Art der Kommunikation spielt eine wichtige Rolle. Die Forschung von Kauffeld und Lehmann-Willenbrock (2012) zeigt, dass bestimmte funktionale Gesprächsmuster – insbesondere die gemeinsame Problemlösung und konkrete Aktionsplanung – mit höherer Teamproduktivität und positiven Ergebnissen auf Organisationsebene verbunden sind. Umgekehrt waren dysfunktionale Muster wie gegenseitiges Kritisieren oder ausgedehntes Beschweren mit ungünstigeren Ergebnissen verbunden.

Das bedeutet nicht, dass Probleme in einem Meeting möglichst schnell ‚weggemoderiert‘ werden sollten. Im Gegenteil: Probleme müssen benannt werden können. Entscheidend ist vielmehr, ob die Diskussion irgendwann von der Problembeschreibung zu einer gemeinsamen Suche nach Lösungen und nächsten Schritten führt.

Und auch die zeitliche Gestaltung darf man nicht völlig unterschätzen. Ein Meeting, das regelmäßig überzieht, kostet nicht nur unmittelbar Zeit, sondern kann auch den nächsten Termin ins Rutschen bringen. Pünktlichkeit ist deshalb weniger eine wissenschaftliche Zauberformel als eine einfache Form von Respekt gegenüber der gemeinsamen Zeit.

Interessanterweise heißt gute Meeting-Kultur aber auch nicht, jede Menschlichkeit herauszukürzen. Kurzer Small Talk kann soziale Beziehungen und Gruppenzusammenhalt unterstützen. Und Humor während eines Meetings ist ebenfalls nicht grundsätzlich kontraproduktiv: Lehmann-Willenbrock und Allen (2014) fanden Zusammenhänge zwischen bestimmten Humormustern in Teaminteraktionen und späterer Teamleistung. Dieser Zusammenhang zeigte sich allerdings nicht unter allen Bedingungen.

Ein guter Witz zur richtigen Zeit ist also nicht bloß nette Dekoration, sondern hat gute Chancen, sich sogar in der nächsten Teambesprechung noch auszuzahlen. Für die Qualität der Pointe selbst übernimmt die Wissenschaft allerdings weiterhin keine Haftung.

Nach dem Meeting: Aus Gesprächen Ergebnisse machen

Ein Meeting endet nicht unbedingt mit dem Klick auf ‚Verlassen‘.

Damit aus einer Diskussion auch tatsächlich etwas folgt, sollte am Ende kurz festgehalten werden: Welche Entscheidung wurde getroffen? Welche Punkte sind noch offen? Wer übernimmt welche Aufgabe? Bis wann soll sie erledigt sein?

Ohne eine solche kurze Dokumentation besteht die Gefahr, dass Entscheidungen und Zuständigkeiten schnell wieder unklar werden – und dieselbe Frage einige Wochen später erneut auf der Tagesordnung landet.

Die Dokumentation muss dabei kein ausführliches Protokoll sein. Oft reichen einige wenige, eindeutig formulierte Punkte.

Wiederkehrende Meetings brauchen ein Verfallsdatum

Besonders anfällig für Zeitverschwendung sind wiederkehrende Meetings, die einmal eingerichtet wurden und seitdem einfach im Kalender weiterlaufen – lange, nachdem sich ihr ursprünglicher Zweck vielleicht schon verändert hat.

Für die Praxis lässt sich daraus eine einfache Regel ableiten: Auch regelmäßige Meetings sollten immer wieder auf ihren Zweck und ihren tatsächlichen Nutzen überprüft werden.

Eine hilfreiche Frage lautet: Welches Ergebnis hat dieses Meeting in den letzten Wochen tatsächlich hervorgebracht?

Dabei kann es sinnvoll sein, einen Verantwortlichen für den Termin festzulegen und regelmäßig zu prüfen, ob das Format noch zum aktuellen Bedarf passt. Vielleicht braucht es inzwischen weniger Termine, eine andere Zusammensetzung oder überhaupt kein regelmäßiges Meeting mehr.

Wer diese Frage nicht beantworten kann, hat möglicherweise gerade eine Stunde pro Woche gefunden, die sich anderswo deutlich sinnvoller einsetzen lässt.

Was heißt das jetzt für die Praxis?

Zusammengefasst lässt sich gute Meeting-Kultur an einigen einfachen Fragen festmachen:

• Ist Interaktion wirklich notwendig – oder reicht eine Information?
• Ist vorab klar, was am Ende erreicht werden soll und wer entscheidet?
• Sind nur die Menschen eingeladen, deren Wissen, Perspektive oder Entscheidung tatsächlich gebraucht wird?
• Ist das Gespräch lösungsorientiert, ohne Probleme oder unterschiedliche Sichtweisen vorschnell abzuwürgen?
• Wird die gemeinsame Zeit respektiert und das Meeting sinnvoll beendet?
• Ist am Ende klar, wer was bis wann übernimmt?
• Und braucht es das wiederkehrende Meeting eigentlich noch genau in dieser Form?

Keine dieser Fragen erfordert ein neues Tool oder ein aufwendiges Trainingsprogramm. Sie erfordern vor allem die Bereitschaft, Meetings nicht als notwendiges Übel zu betrachten, sondern bewusst zu entscheiden, wann gemeinsames Arbeiten tatsächlich einen Mehrwert gegenüber individueller Arbeit oder schriftlicher Kommunikation bietet.

Denn gute Meetings sind nicht einfach möglichst kurze Meetings. Sie sind Orte, an denen Menschen gemeinsam entscheiden, Wissen austauschen, Probleme lösen, unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen und manchmal auch miteinander lachen.

Und falls an einem besonders zähen Montag gar nichts mehr hilft: Ein guter Witz zur richtigen Zeit darf trotzdem sein.

Literaturverzeichnis

Deming, D. J., Løken, K. V., Willén, A., & Xu, Y. (2026). Meetings (NBER Working Paper No. 35706). National Bureau of Economic Research. https://doi.org/10.3386/w35706

Kauffeld, S., & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small Group Research, 43(2), 130–158. https://doi.org/10.1177/1046496411429599

Lehmann-Willenbrock, N., & Allen, J. A. (2014). How fun are your meetings? Investigating the relationship between humor patterns in team interactions and team performance. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1278–1287. https://doi.org/10.1037/a0038083

Rogelberg, S. G., Kreamer, L. M., & Gray, J. (2026). Thirty years of meeting science: Lessons learned and the road ahead. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 415–442. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031925-091223