„Nächstes Jahr bin ich weg!“ – Warum wir in Jobs bleiben, die wir längst nicht mehr wollen

Es gibt einen Satz, den viele von uns schon gesagt oder zumindest gedacht haben: „Nächstes Jahr bin ich hier weg.“ Erstaunlich ist nicht der Satz selbst, sondern wie oft er wiederholt wird – Jahr für Jahr, mit derselben Überzeugung und demselben Ergebnis. Man bleibt. Man seufzt ein bisschen in der Kaffeeküche. Und man bleibt weiter. Manche feiern dabei inzwischen ein kleines Jubiläum ihres Vorsatzes.

Dass das kein Einzelfall ist, zeigen die Zahlen: Laut Gallup Engagement Index Deutschland 2025 fühlen sich nur 10 Prozent der Beschäftigten emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden, 77 Prozent machen im Wesentlichen Dienst nach Vorschrift, und 13 Prozent haben innerlich bereits gekündigt (Gallup, 2026). Gleichzeitig wechselt die große Mehrheit eben nicht. Wer das mit Bequemlichkeit erklärt, macht es sich zu leicht. Die Psychologie hat bessere Antworten – und die sind deutlich interessanter als „die Leute sind halt träge“.

Das unsichtbare Netz

Der Organisationspsychologe Terence Mitchell und sein Team stellten 2001 eine Frage, die bis dahin erstaunlich selten gestellt worden war: nicht „Warum gehen Menschen?“, sondern „Warum bleiben sie?“ Ihre Antwort nannten sie Job Embeddedness, zu Deutsch etwa berufliche Eingebundenheit (Mitchell et al., 2001). Das Bild dahinter ist ein Netz aus drei Arten von Fäden: wie gut man zur Stelle und zum Umfeld passt, wie viele Verbindungen man zu Menschen und Aufgaben hat und was man beim Gehen aufgeben müsste. Und das Netz endet nicht am Werkstor. Auch der Sportverein, die Nachbarschaft und die Kita um die Ecke gehören dazu – ebenso wie der Bäcker, der schon weiß, dass man zwei Laugenbrötchen nimmt.

Eine Metaanalyse über 65 Stichproben mit fast 43.000 Personen bestätigte, dass diese Eingebundenheit Kündigungsabsichten und tatsächliche Kündigungen vorhersagt – und zwar auch dann noch, wenn man Arbeitszufriedenheit, emotionale Verbundenheit und vorhandene Jobalternativen herausrechnet (Jiang et al., 2012). Anders gesagt: Menschen bleiben nicht nur, weil es ihnen gefällt. Sie bleiben auch, weil so vieles an ihnen hängt. Die Kollegin, mit der man seit Jahren die Mittagspause teilt, steht nun mal in keiner Stellenanzeige. Und der Parkplatz direkt am Eingang auch nicht.

Wollen, Müssen, Sollen

Schon zehn Jahre zuvor hatten John Meyer und Natalie Allen gezeigt, dass Bindung an eine Organisation nicht gleich Bindung ist (Meyer & Allen, 1991). Sie unterscheiden drei Formen: Man bleibt, weil man möchte (affektive Bindung), weil man glaubt, sich das Gehen nicht leisten zu können (kalkulatorische Bindung), oder weil man sich verpflichtet fühlt (normative Bindung). Von außen sehen alle drei gleich aus – die Person sitzt am Montagmorgen am Schreibtisch. Von innen fühlen sie sich völlig unterschiedlich an, ungefähr so wie der Unterschied zwischen Urlaub und Wartezimmer. Wer nur noch aus dem Müssen heraus bleibt, ist zwar anwesend, aber oft nicht mehr wirklich da.

Das Gehirn als vorsichtiger Buchhalter

Hinzu kommen einige gut belegte Denkgewohnheiten, die uns alle betreffen. Verluste wiegen psychologisch schwerer als gleich große Gewinne (Kahneman & Tversky, 1979). Was man bei einem Wechsel sicher verliert – Routinen, Ansehen, das Wissen, wo die guten Stifte liegen –, steht deshalb viel lebendiger vor Augen als das, was man vielleicht gewinnen könnte. Dazu passt die Neigung, Bestehendes allein deshalb zu bevorzugen, weil es besteht (Samuelson & Zeckhauser, 1988). Unser Gehirn ist in dieser Hinsicht ein Buchhalter, der jede Veränderung erst einmal als Kostenstelle verbucht.

Und schließlich der Sunk-Cost-Effekt: Je mehr wir bereits investiert haben, desto schwerer fällt das Aufhören, obwohl frühere Investitionen für die Zukunft eigentlich keine Rolle spielen sollten (Arkes & Blumer, 1985). „Ich habe mich hier doch nicht fünfzehn Jahre hochgearbeitet, um jetzt …“ – ein Satz, der sich richtig anfühlt und trotzdem wenig über die nächsten fünfzehn Jahre verrät. Er klingt ein bisschen wie jemand, der einen schlechten Film zu Ende schaut, weil er für die Kinokarte bezahlt hat.

Wenn eingebunden festgeklebt bedeutet

Lange galt Eingebundenheit als rundum positiv: weniger Fluktuation, mehr Zusammenhalt. Eine Forschungsgruppe um David Allen hat genauer hingeschaut und in zwei Stichproben aus Japan und den USA untersucht, was passiert, wenn das Arbeitsumfeld belastend ist – etwa bei herabwürdigendem Führungsverhalten oder unsicheren Arbeitsplätzen (Allen et al., 2016). Stark eingebundene Beschäftigte kündigten unter diesen Bedingungen seltener, hatten aber mehr gesundheitliche Beschwerden, waren emotional erschöpfter und schliefen schlechter. Das Netz, das in guten Zeiten trägt, kann in schlechten Zeiten festhalten. Die Autoren sprechen von der bislang vernachlässigten dunklen Seite der Eingebundenheit.

Gehen, reden, aushalten – oder abschalten

Was tun Menschen, die unzufrieden sind, aber nicht gehen? Der Ökonom Albert Hirschman beschrieb 1970 zwei grundlegende Reaktionen auf Missstände: abwandern oder Widerspruch erheben. Loyalität sah er als das, was Menschen trotz allem vorerst bleiben lässt (Hirschman, 1970). Caryl Rusbult und ihr Team ergänzten eine vierte Möglichkeit, die im Arbeitsalltag vermutlich häufiger vorkommt, als uns lieb ist: das leise Rückziehen, also weniger Einsatz, mehr Fehlzeiten, innerlich schon halb draußen (Rusbult et al., 1988). Körperlich im Meeting, gedanklich schon auf dem Balkon. In ihren Studien führten hohe Zufriedenheit und hohe Investitionen eher zu Ansprechen und Loyalität und machten Abwanderung und Rückzug seltener.

Der viel diskutierte Dienst nach Vorschrift ist in diesem Licht weniger ein Charakterzug als eine Antwort auf eine Lage, in der sich Reden nicht mehr zu lohnen scheint und Gehen zu teuer wirkt.

Sollte man also öfter gehen?

Eine ungewöhnliche Studie legt nahe: vielleicht ja. Der Ökonom Steven Levitt ließ Menschen, die bei einer wichtigen Lebensentscheidung schwankten, online eine Münze werfen; die häufigste Frage lautete „Soll ich meinen Job kündigen?“ (Levitt, 2021). Wer von der Münze zur Veränderung aufgefordert wurde, setzte diese häufiger um und war sechs Monate später glücklicher als diejenigen, denen die Münze zum Bleiben riet. Das ist keine Empfehlung, Karriereentscheidungen künftig per Münzwurf zu treffen – die Personalabteilung wäre vermutlich wenig begeistert. Die Teilnehmenden hatten sich zudem selbst gemeldet und waren wirklich unentschieden. Es spricht aber dafür, dass der Status quo in unseren inneren Abwägungen einen unfairen Heimvorteil hat.

Was das für Organisationen bedeutet

Für Führungskräfte steckt darin eine unbequeme, aber nützliche Botschaft: Eine niedrige Fluktuation ist noch kein Beweis für Zufriedenheit. Manche bleiben, weil es gut ist, andere, weil der Absprung zu schwer fällt. Unterscheiden lässt sich das nicht über Kennzahlen, sondern nur im Gespräch. Hilfreich ist, nicht nur zu fragen, warum Leute gehen, sondern auch: „Warum bleiben Sie – und was würde Sie gehen lassen?“ Das Abschiedsgespräch kommt für solche Fragen jedenfalls ein bisschen spät. Und es lohnt sich, das Ansprechen von Problemen so leicht zu machen, dass niemand dafür erst innerlich kündigen muss.

Und für alle, die gerade selbst zum dritten Mal „nächstes Jahr“ gesagt haben: Bleiben ist nicht falsch. Es sollte nur eine Entscheidung sein und kein Zustand, in den man hineingerutscht ist. Die gute Nachricht: Diese Entscheidung lässt sich an einem ganz normalen Montagmorgen treffen. Mit oder ohne Münze.

Literaturverzeichnis

Allen, D. G., Peltokorpi, V., & Rubenstein, A. L. (2016). When “embedded” means “stuck”: Moderating effects of job embeddedness in adverse work environments. Journal of Applied Psychology, 101(12), 1670–1686. https://doi.org/10.1037/apl0000134

Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4

Gallup. (2026). Gallup Engagement Index Deutschland 2025. https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx

Hirschman, A. O. (1970). Exit, voice, and loyalty: Responses to decline in firms, organizations, and states. Harvard University Press.

Jiang, K., Liu, D., McKay, P. F., Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (2012). When and how is job embeddedness predictive of turnover? A meta-analytic investigation. Journal of Applied Psychology, 97(5), 1077–1096. https://doi.org/10.1037/a0028610

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291. https://doi.org/10.2307/1914185

Levitt, S. D. (2021). Heads or tails: The impact of a coin toss on major life decisions and subsequent happiness. The Review of Economic Studies, 88(1), 378–405. https://doi.org/10.1093/restud/rdaa016

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z

Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. https://doi.org/10.5465/3069391

Rusbult, C. E., Farrell, D., Rogers, G., & Mainous, A. G., III. (1988). Impact of exchange variables on exit, voice, loyalty, and neglect: An integrative model of responses to declining job satisfaction. Academy of Management Journal, 31(3), 599–627. https://doi.org/10.5465/256461

Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7–59. https://doi.org/10.1007/BF00055564